生什么样适于创业公司的治本方法或系?






我是企业的一把手,创始人,现在的实际负责人——而且八年来我始终在管理一线,我始终在做管理,而不是做投资,做各种项目。

我从2008年起创业。不过后来我就改称为“做生意”,我用八年的时间,做了一家经营性现金流不差,每年有稳定净利润的企业。目前年营业收入大概在1000万元人民币左右,在第三产业服务业,算是比较一般的中小型企业。
家人和我开玩笑,马云八年,你也是八年——我的产业,不代表先进的生产力。我可能代表着更一般更普遍的水平。我不懂融资、日活那一类型的事物,百晓知道是创新者的聚集区,我来这里也是想学这些。



我对创业企业的第一条管理经验是:做好财务。

小企业通常财务有很多是外包的。创新型企业可能一开始会计和审计水平就很高。但是我们公司虽然小也不新,但一上来就比较重视财务,我始终用净利润和经营性现金流的数字,来逆向要求全流程。财务报表是非常智慧的一套发明,我是文科生,在做企业第三年才意识到这一点,从此以此为圭臬。

我感觉很多小公司的老板,并不知道自己的公司赚不赚钱,赚了多少钱。因为连“确定营业收入”这件事都没做好,不知道是签了合同算营业额,还是按项目进度算营业额,还是按照开票算营业额,或者是收款。

我的问题是,你签了100万合同,当年花了120万,收了30万的款,你赚了多少钱。但是很多小企业老板是回答不好的。这就是财务报表的用途。

定下来净利润和经营性现金流两个指标。就开始往下分解,进一步定销售任务和收款任务。全公司人人头上有指标。一把手不要太有做事能力,关键是能管好指标。

现金流方面,其实大公司的出账日非常值得学习,我们虽然是小公司,但是摆脱了那种拖欠上游供应商钱款的思路,没钱不给,有钱的时候一口气付清。与之相反,我们比如说欠上游货款50万,我们会与之谈判,拆解为一年还清,会在每个月给5万,而且在每个月30号支付。这样公司每个月的支出量都是可以预测的。有若干的时间都不需要考虑资金问题。这样综合财务成本也是最低的。

由于出过岔子,居安思危,我们的企业每年都是分红的。除了购房等投入之外。我将我个人的现金资产保持在100万之上,以确保公司出现流动不足的时候借贷给公司(私人账公家账坚决分开不说了)。

随着我们公司逐渐的好起来。我开始注意思考公司的资产价值。此前除了应收账款和应付账款(应付工资)、短期借款、长期借款、应缴税金这些跟花的钱收的钱,以及周转率,这些有直接关系的东西,资产负债表对我没有太大实质性的意义。现在我觉得摊开这第一张表,我得想我们企业值多少钱。如1一个公司值多少钱不是办公家具,锅碗瓢盆值多少,我认为可投资价值值多少。作为传统行业,你能安全的赚多少钱代表一定的企业价值。2企业可以用闲余资金等进行创新、技术研究,一些能赚钱的好的产品和技术可以提高公司的价值。

第二条经验,小企业想生存,其实肯定市场或销售是最重要的。

但是销售管理其实很难做。我们有一支比较狼性的队伍,也是多年形成的。算是龙潭虎穴都敢闯。但这是精神层面的,是真正要一个大的团队发挥实质作用。还是要数量管理。

我们数量管理的办法就是统计。每天拜访了多少客户,产生了多少需求信息,有多少A级客户(1个月内可签约)。每个人每天都要填报CRM(客户管理系统)系统,录入信息。

这样销售结果就带有了一定的规律性和必然性。而不是依赖大的机遇。现在这种情况和大的项目机遇也不矛盾。但保证了下限。

王健林说,管理好不是靠人,也不是靠制度,要靠科技。我觉得有道理,小企业在财务软件和销售软件上是值得投入的,不过王健林投资几十个亿,我们投资几千、几万而已。

第三条经验,管理好自己的信誉资产。

有的创业的人里,可能本身周围朋友就很有钱。我不同,我的亲戚朋友多数工薪,基本没有商人,家里都是一点一滴存起来的钱。

我企业周转头寸不灵的时候,我要向他们借钱。但是家庭资金是宁可没钱赚,也不愿意负风险的。

我借钱的经验是,绝不拖欠延期,绝对要支付利息。宁可企业倒闭,信誉资产不能破坏。(同时绝对不延期发工资拖欠工资)

很多人愿意坚守这种原则,但是在实际执行中还是会因为事情难过关,而采用权宜的方式,拖欠之类。这样表面上看赚了几天时间,实际上破坏了信誉资产。开始愿意借钱给你,肯定都是情分。但长时间的合作,肯定必然是因为风险值低和利息收益。

如果周边亲戚朋友钱数比较多,就更应该妥善管理。让别人觉得钱在你这里,既可靠,又能有不错的收益是最理想的。我常说旱则资舟,不缺钱的时候,也借一些钱,以保证积累信誉。为防止资金链的断裂。我经商经验里面有一半是借钱学,我深知人心里面,财不入急门,银行也是嫌贫爱富。所以我管得非常均衡。

由于企业经营得时间长了,也会有人跟我借钱。我也是这个办法,你跟我借钱一定要收你的利息,而且要打欠条,最好的朋友也是这样。你不欠我的情,大家是做生意。借2000,3000也是这样。虽然我请你吃一顿饭1000,但你的50块钱利息也要给。——时间长了,虽然经商多年,反而我这边没什么收不回来的钱的痛苦。

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我的经商过程

我大学毕业之后一天班也没上过,贸贸然然就开了公司。

起步的时候一分钱没有,是用借钱的方法开办的公司。企业从起步的第一天就是负债的。我家人三代里面没有经商的,父母是技术型单位的。

我做到第三年,赚了一些钱。公司做了一次错误投资,花了数百万做了投资,结果市场选择失误,每个月要亏损10-20万。我全家乃至朋友都是拿工资的,无人帮得了我,银行也不可能贷款给我,于是我想尽一切办法,用社会借贷度日,后来找到了一定商机,渡劫成功,过程是硬生生熬过来的。

我对这些历程回顾的时候已经感到愉悦而不是痛苦。我感觉到人的自由不是无拘无束,而是经历了足够多的人生场景。

一些思考

从毕业以来,我八年来始终做的是一个行业一件事。因为行业不新,我也没有融过资。我觉得一个小公司我开不成功,我也办不成大事。所以我一直坚持没动摇过,我始终觉得任正非44岁创业都不迟,我不必着急做一件我认为最成功的事,我先将这个小公司开好开成功。

——如果创业历程中没有这一次失败的反复,可能会好一些,我同行业同水平的竞争者有些已经在新三板挂牌。当然他们早干了七八年也许早先也有失败经历。不过我们公司现在也有可取之处,因为我们公司执行力很强,并且除了反复的那两年,一直都是高速增长。现在企业的限制主要是我的眼界和认知,所以我上来看看。

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8.23早晨补,企业能走下来,没失败砸锅,也跟所处行业不处于第一流企业竞技台有关系。我平生最喜欢的人物是正史里的刘备,他创的业太大,所以失败率高,失败了多次。但是胜败不如格局眼界重要。这也是我这一步要调整的。所谓求田问舍怕应羞见刘郎才气。也就是刘备不屑于买房子之类,本身置的就是万里家产。要吃苦还是应该吃更大的苦。



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每修改一次划一根线:


有不少人问我做什么的,我不打算在这里介绍或者推广我们的业务。所以用普遍性的方法讲一下我的情况,这样大家好参考也好指导:

我们公司能够存活,主要是在销售端做足功夫。我们一是有团队,二是有销售管理人员和销售管理流程,三是几个最好的销售员达到什么水平呢?打个比方,都有独立在社会上拿下一个工程当包工头的本领。在地方上一个工程是要人情练达、擅于把握节奏等等等的,但他们多年历练,能够在我们这个志向远大的公司的文化影响下保持清新之风,还能办到这些难事。


——但是我们公司受限于我的眼界认知,目前格局还小:

(1)是项目公司,虽然利润还可以,但是边际成本高,同时单个客单规模也不是特别大。所以影响规模化。

(2)行业不新,属于传统行业

(3)技术或服务能力缺乏跟一流公司竞技的本领。所以降维攻击在三线城市布局,攫取信息不对称的利润。


但是如果作为小公司起步存活的方式的话,我们这种方向其实很适合,因为传统行业比新兴行业成功率高,“利基市场”做起来容易存活,客单价值小、利润高对资金的周转要求就低。

但是这些也是发展的瓶颈。



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“心如无尘”讲了关于资金的一些处理措施,从他所表达的内容来看,即使不谈营业额差距,企业经营所处的阶段应该比我高一个段位。希望相处交流一段时间可以碰一下。我们做惯业务的,喜欢拜访求见。


我在三线城市,基于我所看到的情况,和我们企业的一些具体情况,说一些对资金的认识:

(1)我们保持有银行借款。授信、长期借款的都有,规模不大,旨在积累。银行主要面对工业企业有地皮的,第三产业借不到钱,除非拿房产抵押。能借到的只是小额的信用借款,这还说的是地方银行、农商行、邮储之类。大银行主要面对地方融资平台、面向大型企业——我知道在一些大城市会有银行设立科技支行,面向专利等进行贷款。但在我这里没有——从银行对本市服务业借款的规模来看,基本解决不了我们的资金问题。

(2)为保持有一个较好的借贷关系。我本人在2014年出资了一定金额,设置了一个模式,推动几个经商或有钱的朋友一起做了资金组合,有偿借款,信誉方面的价值观一致且有事实验证,主要用于内部互助。有一个人全职牵头经营,组合的目的是收利息赚钱。但我目的非盈利,而主要为了防止我自己这边出现现金流断裂。再加上我始终保持一个小规模的储蓄(100万)以备不时之需,现在基本上没有任何问题——我们公司是以前在资金上出过问题,现在资金的充足度相对高的。我认同企业要和资金合作主要是要和专业人士合作,而不是和钱合作,主要是进入行家的圈子和行家交朋友。邓小平和任正非都盛赞“开放”。其实目前我们公司股权集中度非常高,这是因为小企业最好不要分散责任,所有的生死一个人扛着,千万别有人分担压力,分担就有推诿。但是活下来了要发展就要有分享的意识和打算,因为这样才是一个“开放”的体系。


(3)地方上也不是没有股权投资途径。如本市财政局牵头会发行一些基金,然后社会上参与进来。比较主要的是基础设施一类的,相对回报低一些。高回报高风险的是面向企业的,例如农投基金,装一个龙头进来,绑一些中型企业或者是创新型的。一个地级市,每年能有一批企业拿到相应的投资。大基金看的是龙头,中小型企业就被顺带装进去了。我们因为暂时未考虑股权融资,所以没做,但对于地方的中小企业来看,还是有一定实用性的。我也参加了几次这个会议,为了防止有一天用得到。——但我更希望的是通过创新,所经营的产品得到进化成熟之后,和行家圈子合作。

另外的相关回答:
链接:创业公司应该如何开会? - 头颅的回答
链接:销售最厉害的招数都有哪些? - 头颅的回答


实体创业老板的管理笔记 - 百晓知道专栏 开专栏啦,我会在专栏中给大家分享。谢谢关注。



经历:公司创始人,总经理,带了4年多队伍。从一开始5个人,到现在2个店,50多人的队伍。

贴一张创业初始的图吧,缅怀一下这几年的岁月。





我想给大家分享一下我的一些心得:

1.完善数据观测点,以及日报周报月报。从数据中看问题。
数据是最能反映问题的。



这是我们每日的日报,系统自动发送到邮箱。可以看到,在整个评估过程中,我设立了一系列的数据观测点,根据这些数据观测点的绝对值,比值,前后对照,就能看出很多问题。比如:


A员工15天日报汇总和7天日报汇总比起来,近7天有下降趋势。进一步分析发现,15天的意向客户数,少于平均值。说明在客户处理方面,有可能出现耐心不足,或者其他方面问题,经与该员工聊天,原来是和女朋友闹别扭。所以开导一下,帮忙做一做思想工作。男人嘛,还是得对媳妇宽容一点。


2.技术投资应该是不遗余力的,如果没钱,自己上。
技术投资,应该是不遗余力的。一个好的公司,应该给员工提供一个完善的平台,在同样的工作精力的投入下,他能产出更大的效益。这个,是企业管理者的天职。做到这一点,才能上对得起投资人,下对得起兄弟们。互联网时代,中小企业不能光把互联网技术应用在推广营销上,要着重练一下内功。我不赞同信息不对称挣钱的说法,这个社会,信息不对称的事情越来越少,还是应该靠硬实力。
跟我们同等规模的公司,普遍员工在80-100人左右,我公司只有50人。那理所当然的你就有更多的资源,去做好培训工作,你有更多的资源,去留住有潜力的员工。年初公司新店开业之前,我们只有30个人,其中做了3年以上的,有17人。这对于一个小企业来说,尤其在二手车行业,还是挺值得自豪的事情。
技术投资一般情况下比较大,12年刚开始建立公司,我没有那么多的资源去做这个事情,于是撸胳膊挽袖子,自己学开发。之前从未有过开发经验,完成公司整体ERP系统。包括OA,CRM,财务统计,爬虫,资源分配,后台统计分析等等。详情见另一个贴:

28岁该不该学编程? - 迪加雷克斯的回答

3.队伍一定要有梯队。
很多人认为,小企业,别搞梯队,浪费资源。这个事我完全不赞同。我主张不但不能老板亲自上,还得给管理人员预备梯队。一个小企业,部门没几个,每一个部门主管,都是能力超强的人,一旦走掉一个,很有可能造成整个系统无法运转。除了想办法留人之外,还要注意梯队的培养。员工走掉的原因很多,不单纯是为了钱或者心情。现在都是独生子女,压力太大,生孩子养老人,随时可能遇到一个不能继续工作的坎。这方面,作为小企业的领导者,应该清醒的认识到,你不是大公司,没有那么多时间可以虚耗,必须随时有梯队可以补上。

4.如果你想做大的话,不要搞一言堂。


很多人认为,老板要独裁。就我的经验来看,一言堂的公司,效率的确很高。但是扩张起来,很麻烦。
老板一言堂,往往导致的是各个部门的经理没有决策能力,遇到事也不敢擅自决策,但是公司一旦扩张, 把老板撕了,也不够用。而且,你的经理们,没有经历过复杂的决策过程,感受不到其中尺度的拿捏,一旦将来放权了,捅了篓子,损失会很大。

我在公司,设立了经管会,集中决策公司中的大事。由公司各个部门的经理,关键岗位,待培养人员组成。其实就是民主集中制。最后拍板还是我拍板,但是决策过程,是大家集体参与的。这样有如下几个好处:

A.培养了后备力量。
B.扫清了对于决策的疑问,执行起来效率高。
C.有效防止了老板自己由于不在一线的决策失误。

5.激励机制应简单有效,不应过于复杂。
创业公司,员工水平良莠不齐过于复杂的KPI考核,并不能起到有效的激励。具体来说,就是他们算不过来!
或者部分算过来了,但是激励效果并不能让所有的人都行动起来,步调不一致,执行力就起不来。
隔夜的金,不如到手的铜,激励政策应该尽量的靠近业务链条的前端。比如拜访客户次数,或者约店客户数量,可以做一个评比,对先进的给予奖励。不一定非要把所有的奖励都放在成交之后。当然,要做到这一点,又回到第一条,你需要有数据积累。要不然赔到姥姥家了。


6.大企业靠挖人,小企业靠培训。
培训!培训!培训!老板亲自培训!重要的事情说N遍!
员工,包括中层,对于市场的理解普遍是不足的。如果老板不亲自去培训,人才容易出现断层。因为中层队伍,是需要对市场有一定理解能力的,优秀的人才,也是需要做比较强的思维训练的。这些事情,别人无法替代,必须老板亲自来。小企业,没有那么多优厚条件去挖现成的人才,所以,请务必做好培训工作。


7.少用杠杆。
行业原因,见了太多杠杆失败的案例。我这经常有客户,14年还全款买200万的车,今年跑过来卖,要迅速折现,一问为啥,资金链断了。杠杆耍的太长,容易扯着蛋。我还是建议,尤其在当前的经济背景下,少用杠杆。

以上,是部分经验,分享给大家,希望各位方家指正批评。谢谢。








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10月12日晚更新:
今天谈个敏感问题。如何防止被挖角(特指跳槽员工,带走公司机密,以下不做赘述),被挖角之后,如何防止进一步损失。

我公司曾被同行挖走一个部门副经理,将公司机密以及方法抖了个底掉。造成了公司的巨大损失。在这个事情之后,我痛定思痛,想出了一些防止被挖角的方法。民营企业大多因此而困扰,希望能帮助大家。


先说根本问题,为什么会被挖角成功:企业被挖角成功,一定说明,根据员工目前的个人能力,你所能给他提供的平台,不能让他发挥最大的价值。这可能不代表你的平台不够先进,只是以他的能力,他认为到其他的平台上,更有机会。(我说的是正常跳槽,什么办公室政治,办公室恋(pao)情的不在其内。)

防止挖角的办法:


建立技术先进的管理平台。你的公司技术越先进,员工越趋于稳定。因为技术先进意味着协作效率更高。经济学原理告诉我们,人类经济发展的本质,就是不断提高分工效率。当你的员工,在高效的分工体系下适应了,他再去那个低效的,就好比每天山珍海味,突然天天窝窝头。自然望而生畏,不会枉费你的培养。
疑人不用,用人不疑。每当说起这句话的时候,大部分人的关注重点都在后半句,指的是领导既然用了人,就不应该狐疑。这里我要强调的是前半部分。疑人不用。如果你对这个人的品德,能力,有任何存疑的情况下,就千万不要用他。这里的用他,指的是放在非常关键的岗位,接触到核心的东西。因为你一旦用了他,你自己心里也犯嘀咕,遇到问题了,你肯定心里头多多少少不舒服,时间长了,难免造成悲剧。大家生了嫌隙,人就容易被挖走,走的时候,搞不好还给你埋颗雷。
给钱,给地位。一旦你用了这个人,把他放在了核心岗位,接触机密的情况下,请务必,拿钱和地位,筑起一道高高的墙来。我来自古城西安,嗯,跟我们的明城墙一样厚就行了。^_^。这里要注意的是,给钱,稍有胸襟的老板,都能做到,给地位,就难了。给地位,意味着,你要下放权力。你不给他权力,事事都得问你,他哪里来的地位?这也是创业者,最爱犯的错误。

被挖角了以后怎么办:


胸襟。“老板在做培训的时候,就要有这个觉悟。感恩戴德没几个,白眼狼是大多数。从企业发展的角度,你必须培训。从本质上讲,什么叫企业核心竞争力?就是单位员工的生产效率。你不培训,企业能成长吗?被挖角,也是社会大分工的一个环节,存在即合理。再说了,这么累做企业,自己挣的钱绝对不划算,要有给社会做贡献的觉悟。”如果你被挖角了,请把上面的话读三遍。放松心情,继续前行。
切忌收权。老板被挖角了,难免伤心,这事谁经过谁知道。创业嘛,自己孩子未见得有时间照顾。你用心栽培的人,花的心思,可能比你亲生儿子更多。往往老板被伤了,容易把权力收回来。这时候需要记住,收权,只会让事情越来越糟糕。一者,我带过的人,至少也有200了,毕竟,大坑还是少数。二者,请不要因为一个员工的过错,让那些努力的人背锅。三者,容易引起雪崩。本来被挖角的,就是核心员工,对公司业务,肯定是有影响的,这时候,老板还强力收回权力,别人更没法干了,容易引起情况的进一步恶化。
小范围通报情况。被挖角了,不能默默不做声,这是一次很好的团队历练。要在团队核心成员中,通报事情的情况,大家集体决策,在尽可能的情况下,挽回损失。一则,对于团队来说,大家明白,这个事情对团队造成的影响是什么,避免不必要的猜忌。二则,也是一个教育,告诉大家,跳槽可以,请厚道。


以上,我会继续更新,想到一点写一点,谢谢大家关注。




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10月13日晨,更新:
@想去跳伞 提了一个很好的问题。谢谢。
创业企业,该不该用亲戚,或和亲戚合作?




看到这个题目啊,我脑子里就跟过电影了一样,一幕幕涌现出来。总结一下我看到听到的事情,大致有三个版本。

和兄弟姐妹合作做生意,辛辛苦苦做大了,开始撕逼,分家。
爱用各种亲戚,觉得信得过,最后这些人能力跟不上了,想请专业的人吧,发现亲戚已经拉帮结派,成了小山头,尾大不掉,最后撕逼,大伤元气。
还有,喜欢让配偶参加管理工作的,尤其是管钱,结果其中一人带了绿帽子,配偶卷钱跑的。


一定有朋友说,你说了这么多,那些家族企业有的干的挺好的啊?


家族企业干的好的,一般情况下是这样:
家族脱离实际管理,聘用职业经理人,不参与实际管理,矛盾就少,不容易撕逼起冲突。
家规很好。企业的一把手,同时也是家族的一把手,有绝对的权威。平时,在企业里,在家族里,赏罚有度,积威已久。嗯,你还需要一帮老臣,制衡亲戚。

鉴于上面两种,要么没有参与感,要么比较困难,建议大家,不要用亲戚,也不要合作,绝了后患。

为什么亲戚参与会出问题?


心态一:都是一个爹妈生的,小时候尿和泥也没见少了你,凭啥你过得好?权威来自什么?信息不对称。为什么部队里,干部洗澡和士兵洗澡一定要分开?师长有什么牛的啊,我还比他大呢,这种心态一出来,队伍还怎么带?亲戚太熟悉你了,你的黑历史,那都在脑子里记着呢,非常容易出现问题。
心态二:当年创业的时候,咱可是一起干的,现在你要拿我的权?谁要钱,老子要权,你让我回家干嘛去?但是企业要发展,毕竟肯定会需要专业人才,亲戚占着坑,专业人才就没办法进来,企业就没法发展。不进则退。
心态三:老板是我姐夫,我姐伺候了他20年,你算个什么东西,在我头上拉屎撒尿?亲戚多了,其他人,尤其是管理人员,没法干。你跟老板的小舅子讲道理,老板的小舅子跟你讲关系。你俩就不在一个频道上。所以管理人员大多只能心情郁闷的离开。


以上,为什么我不建议企业里用亲戚,或者和亲戚合作做生意。谈钱伤感情啊各位亲。我会持续更新,请您关注。各位看官大爷,觉得好的,别忘了赐个赞,哈哈。